LAS FIESTAS SILENCIOSAS HAN LLEGADO, ¿SE QUEDARÁN?

Ya en el 2003 se producían las primeras fiestas silenciosas y anoche, 27 de enero del 2011, se produjo la primera fiesta silenciosa nacional en el Centro Cultural Amanda.

El comienzo fue tímido, partió a las 12 de la noche al ritmo de dos frecuencias que se podían sintonizar con los auriculares. Se escuchaban hits de los 90 con ritmos más actuales como Black Eyed Peas. Asistió gente de todas las edades, extranjeros.

Sin embargo, el domingo 17 de agosto del 2003, en www.elmundo.es, se publicó la noticia de las fiestas silenciosas que hacían furor en Nueva York, EFE

NUEVA YORK.- En Nueva York, la llamada "ciudad que nunca duerme", un nuevo método para divertirse y encontrar pareja surge como antídoto a los ruidosos clubes nocturnos: la Fiesta Silenciosa, donde la única forma de comunicación es por escrito.

La experiencia comienza cuando unas 150 personas -la mayoría solteras- se reúnen en un bar corriente para seguir la principal regla del juego: prohibido hablar, comunique sus ideas y sentimientos sólo con el lenguaje de su cuerpo, lápiz y papel.

Al cabo de pocas horas, cuando el intercambio de notas se mezcla con un ya insoportable silencio y un poco de alcohol, las inhibiciones desaparecen, aviones de papel vuelan por los aires y, con suerte, algún participante habrá encontrado su alma gemela.

"Ha sido un éxito desde que empezamos en noviembre, algo que la gente ha estado esperando. Es un fenómeno cultural", dice el artista Paul Rebhan, creador, junto al músico Tony Noe, de la Fiesta Silenciosa.

Ambos concibieron la idea una noche en la que pateaban las calles de Nueva York, buscando encontrar -sin éxito- un bar tranquilo donde conversar.

"Fue entonces cuando nos dimos cuenta que Nueva York necesita más tranquilidad", señala Rebhan.

Las fiestas calladas no podían ser más oportunas para los residentes de barrios donde pululan los bares y clubes nocturnos, y son música para los oídos del gobierno de la ciudad, que ha emprendido políticas puntuales para hacer frente a quejas por ruidos. "Me encanta vivir en Nueva York, pero ha llegado el punto en que tengo que usar tapones para los oídos cuando voy por la calle", señaló Noe.

Quizás lo que ha hecho más exitosas estas fiestas es que sus participantes han hallado placer en el redescubrimiento de formas de comunicación más tradicionales -el lenguaje corporal o el lápiz y el papel- en plena revolución tecnológica.

Las Fiestas Silenciosas han demostrado ser efectivas para los bendecidos con el don de la buena comunicación por escrito, los románticos empedernidos que añoran el poder poético de la palabra y, sobre todo, los más tímidos dentro de las relaciones personales.

Algunos participantes apuntan la ventaja de conocer verdaderamente a una persona sólo a través de su lenguaje corporal, mientras que otros ven estas particulares fiestas como un sustituto mucho más cálido a las citas concertadas por internet.

Sin embargo, las fiestas silenciosas pueden resultar una experiencia frustrante para los que podrían usar otros talentos para llamar la atención bajo circunstancias más normales, como ser un buen bailarín o tener una voz sexy.

Los charlatanes también llevan las de perder, pues de lo que se trata en este tipo de fiestas es de entablar una relación a través de mensajes escritos de la manera más ingeniosa, y además con letra legible.

Los mensajes son tan variados como quienes los escriben y tan profusos como el espíritu de comunicación que les acompañe en determinada noche: "Soy un analista profesional de la escritura. Necesitamos hablar"; "¿Esto es un culto o qué?"; "¿Nos deberíamos desnudar ahora?"

Rebhan, que atrajo la atención de los medios en 1994 cuando subrepticiamente instaló una de sus pinturas en el Museo de Arte Moderno (MOMA), publica las convocatorias de las venideras fiestas silenciosas en su sitio en internet, www.quietparty.com.

Hasta ahora, Nueva York ha sido el gran centro de celebración de estos eventos, aunque ya Washington y Pekín han tenido los suyos, y Rebhan y Noe están licenciando permisos a unos cuantos que quieren organizarlos en otras ciudades de Estados Unidos.

Fuente: EFE

¿Habrán llegado las fiestas silenciosas para quedarse?. Algunos la encuentran una idea autista y extraña, pero, siempre se debe experimentar.

Felicitaciones a sus promotores.

EL PRINCIPIO DE DILBERT por Scott Adams

"En mi tira cómica Dilbert recurro mucho al tema del «jefe malvado». El material es inagotable; recibo al menos doscientos mensajes de correo electrónico al día, La mayoría de ellos de gente que se queja de la incompetencia de sus jefes. He aquí algunas de mis historias favoritas, todas ellas supuestamente ciertas:

·       Un vicepresidente insiste en equipar un nuevo producto con un indicador luminoso que se enciende para avisarte que está apagado.

·       Un empleado sugiere establecer prioridades para que la empresa sepa cómo aplicar sus limitados recursos. La respuesta del jefe: «¿Y por qué no concentrar nuestros recursos de forma global?»

·       Un jefe quiere buscar una forma de detectar y eliminar más rápidamente los fallos de software. Ofrece un plan de incentivos: 20 dólares por cada fallo que detecte el personal de Control de Calidad y 30 dólares por cada fallo que reparen los programadores (se trata de los mismos programadores que crearon los fallos). Resultado: surge de inmediato una economía sumergida basada en los «fallos». El plan se remodeló después de que un empleado consiguió acumular 1.700 dólares la primera semana.

Historias como ésta me llevaron a realizar la primera Encuesta Dilbert para conocer las actitudes empresariales más molestas desde el punto de vista de los empleados. Las respuestas incluían las «sospechosas» habituales: calidad, capacitación, reingeniería, y así sucesivamente. Pero la que más votos reunió de esta encuesta nada científica fue «Idiotas ascendidos a cargos directivos».

Esto parecía ser un cambio sutil con respecto al viejo concepto por el que los trabajadores capaces eran ascendidos hasta que alcanzaban su nivel de incompetencia, lo que se describe como el «principio de Peter». Ahora, al parecer, los trabajadores incompetentes son ascendidos directamente a puestos de responsabilidad sin tener que pasar antes por las etapas de competencia.

Cuando me sumé a la población activa en 1979, el principio de Peter describía bastante bien lo que era la dirección empresarial. Ahora creo que a todos nos gustaría volver a los «años dorados» cuando al menos uno tenía un jefe que alguna vez supo hacer algo bien.

Me pongo nostálgico cuando pienso en ello. En aquel entonces, todos abrigábamos esperanzas de escalar más allá de nuestro nivel de competencia. Todos los trabajadores teníamos la oportunidad de algún día llevar personalmente la empresa a la ruina, cobrando por ello enormes primas y pingües opciones de compra de acciones. Era una época en que la inflación significaba que todo el mundo recibía un aumento salarial todos los años, una época en la que confesábamos sin titubear que el cliente no importaba. Eran tiempos de gran ilusión.

No lo supimos valorar, pero el infravalorado principio de Peter se encargaba de proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones informadas, tomadas por un curtido veterano de las trincheras.

Ejemplo

Jefe: «Cuando yo ocupaba tu puesto de trabajo, era capaz de atravesar un bastidor de acero con un eje de diez centímetros. Precisamente lo que haré con tu cabeza la próxima vez que llegues tarde».

Los quisquillosos siempre encontraban fallos en el principio de Peter, pero lo cierto es que, en conjunto, la cosa funcionaba. Pero últimamente el principio de Peter ha dado paso al «principio de Dilbert». La premisa básica del principio de Dilbert es que:

Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa.

Esta estrategia no ha resultado ser tan exitosa como cabría esperar.

Quizá la naturaleza nos sirva de ejemplo: los alces más débiles son cazados y devorados por los perros dingo, asegurando así la supervivencia de los más aptos. Se trata de un sistema crudo e injusto, especialmente para los pobres perros dingo que tienen que tomar el avión desde Australia. Pero el proceso de la naturaleza es válido: todo el mundo está de acuerdo, salvo quizá los perros dingo, los alces... y el personal de abordo. Pero la cuestión es que todos nos beneficiaríamos si los jefes más incompetentes fueran devorados por perros dingo, en lugar de pasar el rato redactando declaraciones de objetivos.

Es como si hubiéramos puesto a las reglas de la sabia naturaleza patas abajo. De forma sistemática, identificamos y ascendemos a las personas que menos conocimientos demuestran. La racionalización más habitual para ascender a los imbéciles (el principio de Dilbert en su versión escueta) sigue más o menos esta línea: «Bueno, no tiene ni idea de cómo programar, ni sabe diseñar una red, y no tiene dotes de vendedor. Pero su corte de pelo es el último grito...»

Si la naturaleza siguiera el ejemplo de la empresa moderna, podríamos ver, por ejemplo, a un grupo de gorilas dirigido por un macaco. Y no sería el macaco más listo, sino precisamente el macaco con el que nadie quisiera verse atrapado en un ascensor.

Me imagino a los demás macacos reunidos alrededor de un viejo árbol, diciendo cosas como: «Si le oigo decir una vez más lo de 'me gustan los plátanos', lo mato». Los gorilas, al escuchar la conversación, salen de entre la niebla y ascienden al impopular macaco. A los restantes, como castigo, los asignan a equipos de calidad.

Tal vez se sienta usted aludido por esta descripción del jefe según el principio de Dilbert. Aquí tiene una pequeña prueba para comprobar si es un producto de esta práctica:

1. ¿Está convencido de que todo lo que no comprende debe de ser muy fácil de hacer?

2. ¿Siente la necesidad de explicar de forma detallada por qué «beneficio» es la diferencia entre ingresos y gastos?

3. ¿Cree que los empleados deben planificar los funerales sólo durante las vacaciones?

4. Lo siguiente, ¿qué opinión le merece? ¿Se trata de una forma de comunicación o de una incoherencia?

«El Equipo de Liderazgo de Servicios Empresariales optimizará la organización con el objeto de proseguir por el camino hacia un modelo de Organización Orientada hacia el Mercado (OOM). Con este propósito, estamos consolidando la Dirección Objetiva de Servicios Empresariales, convirtiéndola en un equipo interestratificado».

5. Cuando los demás se le quedan mirando con incredulidad, ¿usted se limita a repetir lo que acaba de decir, sólo que a viva voz y más lentamente?

Concédase un punto por cada pregunta que contestó con la letra «B». Si su puntuación fue superior a cero, enhorabuena... ¡le espera un futuro repleto de pingües opciones de compra de acciones!

(La pregunta cuatro procede de un memorándum real de una empresa no menos real).

EL PRINCIPIO DE PETER por Peter Laurence / Raymond Hull

“Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás." Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico.

Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador.

Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Completé los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos!

No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente completados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado."

Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia.

Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.

Un fenómeno universal: la incompetencia

La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta. 

Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra  sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultan lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores.

Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso.

Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos.

SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17

J. S. Cortés era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad.

"Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable."

Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió.

Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores.

Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. 

En resumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente.

SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3

E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller.

Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia.

Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente.

SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8.

Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias.

Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimos aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías y adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos y se pasaba días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente.

¡Una pista importante!

Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarquía.

SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N°1.

Supongamos que es usted dueño de una fábrica de moldeado de píldoras, "Píldoras Perfectas, S. A.". Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto.

Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone.  

La señorita Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarán, como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá en igualdad de circunstancias a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a jefe de personal.

Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, será elegible para ocupar su puesto.

Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguirá donde se encuentra hasta el final de su carrera.

Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso.

E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide misma de la jerarquía.

De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llevó a formular El Principio de Peter:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia

¡Una nueva ciencia!

Habiendo formulado el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. El término "jerarquía" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase.

La jerarquiología, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada.

¡Esto se refiere a usted!

Mi principio es la clave para la compresión de todos los sistemas jerárquicos y, por tanto, para la comprensión de la estructura toda de la civilización.

Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio de Peter.

Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia.

En consecuencia, dado un lapso suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente número de grados en la jerarquía, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Corolario de Peter dice:

Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

¿Quién hace girar las ruedas?

Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía.

El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.

MAGALLANES, ¡¡ NO HAY ALMUERZOS GRATIS !!

El gobierno y la ciudadanía de Magallanes han llegado a un acuerdo tras varios días de protestas por el alza en el precio del gas. Y una vez más queda de manifiesto lo que Milton Friedman decía que “no hay almuerzos gratis“. Es decir, no existe ningún tipo de decisión o política que sea gratuita; siempre hay alguien que termina pagando el costo. Y es lógico: la riqueza no se crea de la nada y sin esfuerzo.

Y en un país como  Chile, en que para ganar votos, los políticos deben promover medidas que quiten la riqueza a los más ricos para dársela a los más pobres, cuesta imponer en una discusión el hecho de que no existe ningún tipo de política fiscal y monetaria capaz de “crear” riqueza; solo de redistribuirla.

Esto parece ser provocador en un país como Chile, acostumbrado a pensar que no solo el almuerzo es gratis, sino el desayuno, cena, educación, salud, transporte, y sigue contando…Así, nuestros políticos usan el dinero de los contribuyentes para alimentar subsidios, para dar a algunos o a muchos el gran lujo de los almuerzos “gratuitos” que nosotros hemos simplificado con el “paga Moya”. Es decir, todos.

Por lo tanto, como los almuerzos no son gratis, la paralización en Magallanes tendrá un fuerte impacto en la economía de la región en términos de baja de turistas; cancelación de planes de visita; no recalan cruceros en la zona; bajan las visitas al parque nacional Torres del Paine; cae la imagen del país y de la región; etc. Un gerente de un hotel planteaba que “la poca flexibilidad de la asamblea ciudadana perjudicó mucho el turismo de la zona”.

¡ Así es señores de Magallanes: reclamar es gratis, pero los almuerzos no !

VUELVE PRONTO, STEVE

Se ha hecho público, el texto de la carta que Steve Jobs envió a los empleados de Apple, y que dice lo siguiente:

"Equipo,

A petición mía, el consejo de administración me ha concedido una licencia médica para que yo pueda concentrarme en mi salud. Seguiré como consejero delegado y participando en las grandes decisiones estratégicas de la compañía.

He pedido a Tim Cook que se encargue de todas las operaciones y del día a día de Apple. Tengo gran confianza en que Tim y el resto del equipo ejecutivo harán un gran trabajo, ejecutando los excitantes planes que tenemos para el 2011.

Quiero mucho a Apple y espero volver tan pronto como pueda. En el intertanto, mi familia y yo, apreciaríamos profundamente el respeto a nuestra privacidad.

Steve "

Esta noticia llega en momentos en que la dinámica de la industria no permite parpadeos. Es cierto que Apple entra al 2011 en una gran racha positiva convertida en una máquina de generar dinero y con ventas crecientes en todas sus líneas de productos. Pero, teniendo presente que se enfrentan a rivales cada vez más decididos a frenar su carrera.

Por ejemplo, algunos analistas plantean que “existe el peligro de que Apple se convierta en víctima de su propio éxito”. Es decir, se han generado tantas expectativas respecto del futuro de Apple que una leve caída puede producir una gran decepción

La actualidad de Apple

El potencial de Apple está dado por las ventas mundiales crecientes del iPhone que se espera sean superiores a más 60 millones de unidades; el esperado crecimiento de la iPad que ha creado el mercado del Tablet PC y una alza fuerte y sostenida de los iMac.

Así, suma más de 100,000 millones de dólares en capitalización bursátil en 2010. Y en lo que llevamos del año sus acciones ya han subido un 7%, impulsadas por el esperado lanzamiento del iPhone con el principal operador de telefonía móvil de Estados Unidos, Verizon Wireless.

Sin embargo, para los analistas, la mayor amenaza para Apple es Google y su sistema operativo móvil Android que está siendo usado por un número creciente de competidores. Solo basta recordar lo que Microsoft significó para Apple.

¿Se puede ser tan innovador como Steve Jobs?

Según algunos estudios, es posible identificar algunas características que posee Steve Jobs y que lo hacen ser un innovador inigualable:

·       Una alta capacidad para conectar temas, problemas e ideas que aparentemente no tienen ninguna relación entre sí.

·       Un permanente cuestionamiento con preguntas como "¿por qué no?" ¿y si...?".

·       Identifica las necesidades de los consumidores sin esperar los resultados de estudios de mercado; observa los detalles de cómo las personas hablan, usan los productos, los adaptan, o crean nuevas formas de resolver sus problemas.

·       Vive experimentando, creando prototipos y lanzando programas piloto.

·       Se relaciona con personas que tienen ideas y perspectivas diferentes; asiste a conferencias de tópicos que no necesariamente están relacionados con su negocio; visita otros países y habla con la gente sobre su vida diaria.

·       Persuade y despierta emociones en los consumidores y en los miembros de su equipo.

·       No le tiene miedo al error; acepta los contratiempos y negativas que surjan en el proceso como aprendizajes para perfeccionar el resultado final.

·       Es un apasionado que inicia cada día con enorme entusiasmo para actuar de modo de sentir al final del día que se hizo algo grandioso.

Es de esperar que la ausencia de Jobs no reduzca el crecimiento de Apple, aunque como es de esperar, se sentirá su impacto.

Vuelva pronto Steve, la industria debe seguir desarrollándose.

LINEAS DE FALLAS por Raghuran G. Rajan

¿Cómo se ocultan las fracturas que siguen amenazando la economía mundial?

El ganador del libro de negocios del año 2010 para Financial Times y Goldman Sachs fue Raghuram Rajan, profesor de Finanzas en la Universidad de Chicago y ex economista jefe del Fondo Monetario Internacional. Coautor de salvar al capitalismo de los capitalistas: Liberar el poder de los mercados financieros para crear riqueza y propagar oportunidades.

Rajan fue uno de los pocos economistas que advertían de la crisis financiera crisis antes de que llegara. Ahora, mientras el mundo lucha por recuperarse, resulta tentador culpar, respecto de lo que pasó, a unos pocos banqueros codiciosos que asumieron riesgos irracionales y que dejaron que el resto de nosotros pagara la factura. En Líneas de Fallas, Rajan sostiene que ciertas fracturas en la economía también son culpables, y nos advierte que nos espera una crisis potencialmente más devastadora si no son arregladas.

Rajan muestra cómo las decisiones individuales que,  colectivamente provocaron la crisis económica por
banqueros, funcionarios del gobierno, y deudores comunes y corrientes, son respuestas racionales a un deficiente orden financiero mundial en el que los incentivos para asumir riesgos están increíblemente fuera de sintonía con los peligros que plantean dichos riesgos. Hace una reseña de la profundización de las líneas de fractura en un mundo demasiado dependiente de la deuda de los consumidores de EEUU y el impacto en el crecimiento económico mundial para evitar la recesión global.

Expone un sistema donde la desigualdad cada vez mayor en Estados Unidos y la mala red de seguridad social crea una tremenda presión política para fomentar el crédito fácil y mantener la creación de empleo, sin importar las consecuencias para la salud a largo plazo de la economía, y donde el sector financiero de EE.UU., con sus incentivos sesgados, es el vínculo crítico, pero inestable  entre un sobreestimulado EEUU y un mundo desestimulado.

En Líneas de Fallas, Rajan muestra cómo la desigualdad de acceso a la educación y cuidado de la salud en los Estados Unidos nos pone a todos en un peligro financiero más profundo, pese a que las opciones económicas de países como Alemania, Japón y China imponen una presión a Estados Unidos para que siga políticas adecuadas. Esboza las difíciles decisiones que tenemos que hacer para garantizar una economía mundial más estable y restaurar la prosperidad duradera.