VUELVE PRONTO, STEVE

Se ha hecho público, el texto de la carta que Steve Jobs envió a los empleados de Apple, y que dice lo siguiente:

"Equipo,

A petición mía, el consejo de administración me ha concedido una licencia médica para que yo pueda concentrarme en mi salud. Seguiré como consejero delegado y participando en las grandes decisiones estratégicas de la compañía.

He pedido a Tim Cook que se encargue de todas las operaciones y del día a día de Apple. Tengo gran confianza en que Tim y el resto del equipo ejecutivo harán un gran trabajo, ejecutando los excitantes planes que tenemos para el 2011.

Quiero mucho a Apple y espero volver tan pronto como pueda. En el intertanto, mi familia y yo, apreciaríamos profundamente el respeto a nuestra privacidad.

Steve "

Esta noticia llega en momentos en que la dinámica de la industria no permite parpadeos. Es cierto que Apple entra al 2011 en una gran racha positiva convertida en una máquina de generar dinero y con ventas crecientes en todas sus líneas de productos. Pero, teniendo presente que se enfrentan a rivales cada vez más decididos a frenar su carrera.

Por ejemplo, algunos analistas plantean que “existe el peligro de que Apple se convierta en víctima de su propio éxito”. Es decir, se han generado tantas expectativas respecto del futuro de Apple que una leve caída puede producir una gran decepción

La actualidad de Apple

El potencial de Apple está dado por las ventas mundiales crecientes del iPhone que se espera sean superiores a más 60 millones de unidades; el esperado crecimiento de la iPad que ha creado el mercado del Tablet PC y una alza fuerte y sostenida de los iMac.

Así, suma más de 100,000 millones de dólares en capitalización bursátil en 2010. Y en lo que llevamos del año sus acciones ya han subido un 7%, impulsadas por el esperado lanzamiento del iPhone con el principal operador de telefonía móvil de Estados Unidos, Verizon Wireless.

Sin embargo, para los analistas, la mayor amenaza para Apple es Google y su sistema operativo móvil Android que está siendo usado por un número creciente de competidores. Solo basta recordar lo que Microsoft significó para Apple.

¿Se puede ser tan innovador como Steve Jobs?

Según algunos estudios, es posible identificar algunas características que posee Steve Jobs y que lo hacen ser un innovador inigualable:

·       Una alta capacidad para conectar temas, problemas e ideas que aparentemente no tienen ninguna relación entre sí.

·       Un permanente cuestionamiento con preguntas como "¿por qué no?" ¿y si...?".

·       Identifica las necesidades de los consumidores sin esperar los resultados de estudios de mercado; observa los detalles de cómo las personas hablan, usan los productos, los adaptan, o crean nuevas formas de resolver sus problemas.

·       Vive experimentando, creando prototipos y lanzando programas piloto.

·       Se relaciona con personas que tienen ideas y perspectivas diferentes; asiste a conferencias de tópicos que no necesariamente están relacionados con su negocio; visita otros países y habla con la gente sobre su vida diaria.

·       Persuade y despierta emociones en los consumidores y en los miembros de su equipo.

·       No le tiene miedo al error; acepta los contratiempos y negativas que surjan en el proceso como aprendizajes para perfeccionar el resultado final.

·       Es un apasionado que inicia cada día con enorme entusiasmo para actuar de modo de sentir al final del día que se hizo algo grandioso.

Es de esperar que la ausencia de Jobs no reduzca el crecimiento de Apple, aunque como es de esperar, se sentirá su impacto.

Vuelva pronto Steve, la industria debe seguir desarrollándose.

STEVE JOBS Y SUS TRES HISTORIAS

Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford durante la graduación del año 2005.

“Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha: yo nunca me gradué. A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria.

Hoy les quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Solo tres historias.

La primera historia versa sobre “Conectar los puntos”. Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿Por qué lo dejé?

Comenzó antes de yo naciera. Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer. Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña. Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando: tenemos un niño no esperado, ¿lo quieren?. Por supuesto, dijeron ellos.

Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía un título universitario, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Solo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula.

Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo. Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidi dejarlo, y confiar en que las cosas saldrían bien.

En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado. En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes.

No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna. Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e inquietud resultaron no tener precio más adelante.

Les daré un ejemplo: en aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizás fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas las partes del campus, todos los posters, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano. Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre que hace realmente grande a una gran tipografía. Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante.

Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero, diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer computador MacIntosh, todo eso volvió a mí. Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer computador con tipografías bellas.

Si nunca me hubiera dejado caer por aquel curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún computador personal los tuviera ahora.

Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los computadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen. Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.

De nuevo: no puedes conectar los puntos hacia adelante, solo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tienen que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienen que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Porque creer que los puntos se unirán te darán la confianza de confiar en tu corazón. Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.

MI segunda historia es sobre el amor y la pérdida. Tuve suerte, supe pronto en mi vida que era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser solo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados.

Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación –el Macintosh- un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30 años. Y me despidieron.

¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?. Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero, luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta, y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte. Así que a los 30 años estaba fuera. Y de forma muy notoria.

Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido, y fue devastador. Realmente no supe que hacer durante algunos meses. Sentía que habían dejado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testimonio en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard (de HP) y Bob Noyce (de Intel) e intenté disculparme por haberlos fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle (Silicon Valley).

Pero algo comenzó a abrirse paso en mí: aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.

No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los períodos más creativos de mi vida.

Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertirá después en mi esposa.

Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por computador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo.

En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, y yo regresé a Apple, y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple.

Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.

Estoy seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No pierdan la fe.

Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tienen que encontrar qué es lo que más aman. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes. El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideren un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagan.

Si aún no lo han encontrado, sigan buscando. No se conformen. Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabrán cuando lo hayan encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se conformen.

Mi tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo así como: “si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón”. Me marcó, y desde entonces, durante los 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: “si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?”. Y si la respuesta era “no” durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.

Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo, las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando solo lo que es verdaderamente importante.

Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir tu corazón.

Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7.30hrs de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía que era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable, y que mi esperanza de vida sería de de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir.

Significa intentar decirles a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.

Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía. Me operaron, y ahora estoy bien.

Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora les puedo decir, con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual: nadie quiere morir, ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y, sin embargo, la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. Ahora mismo lo nuevo son ustedes, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, ustedes se convertirán en lo viejo y serán apartados.

Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gasten viviendo la vida de otro. No se dejen atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejen que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior.

Y lo más importante, tengan el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo, ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog (Catálogo de toda la Tierra), una de las biblias de mi generación. La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Mento Park, y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los computadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años antes de que llegara Google: era idealista, y rebosaba en herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento sacaron un último número. Fue a mediados de los 70, y yo tenía vuestra edad. En la contraportada de su último número, había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autostop si son aventureros. Bajo ella estaban las palabras: “Sigue hambriento. Sigue alocado”.

Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado.

Y siempre he deseado eso para mí. Y, ahora, cuando se gradúan para comenzar una nueva vida, les deseo eso: Sigan hambrientos, Sigan alocados.

Gracias”.

PERSONALIZA O PERECE. LA VISIÓN FUNKY

Entrevista a Jonas Ridderstråle: “Personaliza o perece”

El Dr. Ridderstråle es un prominente observador y analista del panorama económico y social mundial. En este reportaje exclusivo con LEARNING REVIEW conocerá su particular y refrescante visión de la situación actual de los negocios y las organizaciones.

“Las corporaciones y los individuos funky crean monopolios en el espacio o el tiempo. Identifican las imperfecciones y las aprovechan. Los verdaderos emprendedores no aceptan imitaciones, ni limitaciones”.

“La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados.”

“Hacer crecer el capital social se reduce a trabajar en su religión corporativa. Se trata de crear un sueño, contar historias, celebración corporativa, valorar sus valores, proveer una experiencia positiva, gestionar el espacio y realinear sus estructuras.”

Nos encontramos en un mundo dominado por los mercados. Para entender a las organizaciones es necesario entender este mercado, cómo funcionan los negocios, y el contexto social a su alrededor. El Dr. Jonas Ridderstråle forma parte de la vanguardia de la nueva generación europea de gurús de los negocios. Su visión fresca e imaginativa sobre el funcionamiento de la economía en la actual Sociedad de la Información, ha convertido a sus libros, escritos en colaboración con su colega Kjell A. Nordström, en bestsellers internacionales. También son considerados material de lectura inspirador para quienes buscan comprender cómo se conforma el actual mundo de los negocios, y cómo ser exitoso en él.

Su primer libro, “Funky Business” propuso -allá por el año 1999- que “el talento hace bailar al capital”. Su nuevo libro “Funky Business Forever” amplía y actualiza esta idea y plantea: “Cómo disfrutar del capitalismo”.

LEARNING REVIEW comenzó la entrevista preguntando: ¿De qué se trata esta forma funky (Funky es un término coloquial inglés que equivale a vital, alocado, anticonvencional, informal, espontáneo y directo) de hacer negocios?

Jonas Ridderstråle: Las corporaciones y los individuos funky crean monopolios en el espacio o el tiempo. Identifican las imperfecciones y las aprovechan. Los verdaderos emprendedores no aceptan imitaciones, ni limitaciones. Copiar a otros, en algún otro momento puede haber asegurado la supervivencia, siempre mientras la demanda superara a la oferta, y el mundo de los negocios fuera local y normal, con una clase media floreciente, mercados masivos, estandarización, seguridad y estabilidad.

Eso era antes. Esto es ahora. Hoy y mañana, existen sólo dos formas en las cuales las organizaciones pueden construir una competitividad sustentable: o explotan las imperfecciones del mercado, o las imperfecciones del hombre –innovación desde el lado de la oferta o del de la demanda, respectivamente. La anterior estrategia implica practicar innovación racional, creando modelos de negocios únicos, mientras que la última construye innovación emocional a fin de crear estados de ánimo que atrapen a los clientes. Las empresas modelo son diseñadoras, o parte de redes creadoras de valor. Piensen en Zara, Dell o IKEA. Los competidores de estados anímicos son proveedores de experiencias. Vean a Virgin, Gucci y BMW. La innovación racional está mayormente dirigida hacia el nicho del extremo más bajo de la doble economía, mientras que la innovación emocional hace gran parte de la diferencia dentro del grupo del extremo alto. Aquellas organizaciones que se hallen en el medio se extinguirán.

Para poder ejecutar y reinventar su receta, las organizaciones deben dar rienda suelta al potencial creativo de la organización a través de:

• Implementar una religión corporativa que atraiga e inspire a personas sorprendentemente talentosas, a utilizar de lleno también su capital psicológico y social;

• Desarrollar una perspectiva basada en diversidad intelectual;

• Apegarse a su propósito medular para canalizar la dirección del conocimiento, la creación y la innovación;

• Diseñar un proceso-plataforma que habilite el diálogo transversal en la organización;

• Agruparse con partners para dominar su territorio;

• Mostrar persistencia en innovación al tomar medidas que aseguren la tolerancia a los errores y la confianza;

• Ser 100% apasionados por lo que hacen y para quienes lo hacen.

LR: En su segundo libro, Karaoke Capitalism comienzan preguntándose qué, cómo y cuales fueron las consecuencias de los cambios ocurridos en esos años. Ahora con Funky Business Forever, ¿cuáles son los nuevos cambios o tendencias que perciben?

JR: El clima ha cambiado. No puedes abrir un diario sin leer al menos un artículo sobre calentamiento global. Hemos manipulado el ambiente a tal límite que ahora está empezando a contraatacar. El mismo fenómeno se puede apreciar también en el ambiente de los negocios. En la naturaleza medimos la temperatura en grados Fahrenheit o Celsius, y la temperatura está en ascenso. La medida equivalente desde un punto de vista económico es la cantidad de información con la que inflamos a los ciudadanos de este mundo. Y esa cantidad ha estado en constante ascenso durante los últimos 50 años. Entonces, no se asombren por el hecho de que la gente actualmente está empezando a contraatacar. La Guerra de las Galaxias puede haber puesto de rodillas a la Unión Soviética, pero el golpe final que terminó de poner fin a ese Imperio malvado fue el tsunami de información que estaba inundando al entero Bloque del Este.

En FBF, y todavía más en el próximo libro “Re-energizing the Corporation”, describimos las consecuencias de la “You-volution” que sigue a este cambio climático. Pero aún cuando el cambio siempre comienza en los individuos, en esta oportunidad no están solos. Gracias a innovadoras plataformas tecnológicas, redes completamente nuevas de “Egos Unidos” se han abierto desde Aalborg hasta Zagreb. La plataforma más obvia es la Internet. El nacimiento y crecimiento de la Internet significa que TÚ y otros con un propósito compartido, pueden conectarse sin la ayuda de ELLOS. Con la pluma, las comunicaciones solían ser uno-a-uno. Luego con la radio y la televisión se convirtió en uno-a-muchos. Hoy, con la Internet es todos-a-todos. Es infeccioso. Todos somos transmisores y receptores activos.

Nadie está formalmente al mando, pero todos podemos potencialmente tomar el mando. Uno de los puntos cumbres de esta “You-volution” llegó en octubre de 2006, cuando Google adquirió la compañía de videos on-line YouToube por 1.65 mil millones de dólares. Eso es muchísimo dinero cuando consideramos que la compañía se había iniciado un poco más de un año atrás por los veinteañeros Chad Hurley y Steve Chen. Al momento del relevo, YouTube tenía 67 empleados, ubicados en sus oficinas sobre un restaurante de pizza. YouTube triunfó al proveerles a sus usuarios un propósito y una plataforma, que habilitó a las personas a participar apasionadamente en construir la compañía para Chad y Steve y todos los demás. Linux también opera bajo este “principio-U” (you).

Personas+Propósito+Plataforma+Participación+Pasión = Provecho

La Gestión de Personas en el nuevo paradigma

LR: Una de sus afirmaciones es que hoy en día el individualismo está ante todo. Y este es uno de los grandes temas respecto de los Recursos Humanos en las organizaciones, las personas y su valor particular. ¿Están las organizaciones realmente cuidando mejor a su gente, y comprendiendo la necesidad de innovar y cambiar a la par de esta evolución cultural?

JR: Sí y no. Probablemente la sorpresa más grande es que tantos parezcan estar sorprendidos por lo que está sucediendo. Cuando la gente haya ganado libertad, hará elecciones y se moverá de organización en organización. Esto implica que tú como líder, y tu organización, son jugadores en un gran juego global de atracciones. Tendrás que cortejarlos. El cortejo comienza tratando de entender qué los hace funcionar. Diferimos. Las cosas diferentes nos enojan, entristecen o alegran. Los seres humanos no son bienes a granel. Entonces, lo que se ofrezca va a tener que diferir. Personaliza o perece.

La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados. De hecho, algunos ya han estado haciendo su tarea. En la excéntrica y altamente exitosa compañía brasilera Semco, a cargo del independiente Ricardo Semler, existen más de 10 formas diferentes de cobrar el salario – en un rango que va desde salario fijo a participación accionaria, regalías y sistema de primas, y todas ellas pueden combinarse de varias maneras. La compañía usa horas de trabajo flexibles. Los empleados evalúan a sus jefes. Semler también ha establecido un sistema de participación de las ganancias e insiste en que los reportes financieros sean publicados internamente, así todos pueden ver como le está yendo a la compañía. En Semco la renovación del personal es cercana al 1 por ciento.

Todo puede ser personalizado, todo desde los muebles de oficina a los incentivos. La mayoría de las compañías saben esto. Algunas organizaciones están efectivamente tomando acciones al respecto. En IBM y Sun Microsystems entre el 40% y el 50% del personal ya realiza su trabajo en forma remota. Pero el cambio es lento. ¿Por qué la mayoría de las empresas diseñan planes de compensación sólo para aquellos que viven para trabajar y no para la absoluta mayoría de gente que trabaja para vivir? Para mucha gente, un par de días en casa con los niños cuando tienen gripe puede valer mucho más que un nuevo auto de la compañía más bonito. ¿Por qué la mayoría de las corporaciones definen la excelencia sólo para aquellos en la cima? ¿Debería una compañía, donde aquellos que enfrentan el momento de la verdad diariamente no tienen un estándar ante el cual medir su grandeza, realmente esperar ser exitosa? La individualización es la clave para el liderazgo efectivo de personas.

No todo debe ser personalizado, sin embargo. Ganar el gran juego de atracciones global no es solo una cuestión de completa flexibilidad. Las empresas también necesitan arreglar un gran número de cosas. Si tratas de ser todo para todos en la fuerza de trabajo, probablemente no signifiques tanto para ninguno. Si eres distinto en lo que ofreces a los talentos y les dices lo que esperas de ellos, tu empresa se transformará en auto-seleccionadora. Flexibilidad total significa que cualquiera es un potencial visitante, incluso aquellos con quienes no quieres pasar tiempo. La estandarización y la personalización deben co-existir.

La gente es tribal. Tanto los talentos como los consumidores buscarán organizaciones que puedan proveerles significado. Si estás buscando participación, piensa en bio. Un creciente número de comunidades competitivas son biográficas, conformadas por personas que creen tener algo en común. Las pocas cosas que se comparten dentro de la tribu organizacional se abren a la diversidad y la variación.

LR: Desde su experiencia, ¿cuán importante es la Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones?

JR: Para lograr un verdadero impacto, creo que necesitamos cambiar nuestra definición de talento. Los 90s nos dieron una visión basada en competencias de los negocios y el liderazgo. Ahora, ha llegado el momento de avanzar hacia -y beneficiarnos de- una perspectiva basada en la psicología y la sociología, que impulsa el compromiso de los empleados y su nivel de energía.

Consideren esto: mientras las investigaciones muestran que la combinación de la educación y la experiencia de la gente en organizaciones explica algo del 28% del desempeño relacionado al trabajo, hay estudios también que sugieren que la confianza o la eficacia propia (la convicción en las propias habilidades) solas dan cuenta de aproximadamente el 38% de tal desempeño.

Estimular el capital psicológico pasa por utilizar técnicas para construir confianza, optimismo, esperanza y resiliencia. Los métodos incluyen feedback positivo, establecer metas claras para todos, asegurarse de que las personas experimenten el éxito, planeamiento de contingencias, delegación de autoridad, entrenamiento y provisión de una red de seguridad.

Hacer crecer el capital social se reduce a trabajar en su religión corporativa. Se trata de crear un sueño, contar historias, celebración corporativa, valorar sus valores, proveer una experiencia positiva, gestionar el espacio y realinear sus estructuras.

Me temo que no hay una solución rápida. El éxito es una función de: know-how + know how + Buena predisposición. Entonces, lo sensato es realzar tus competencias, desarrollar tu comunidad y ser corajudo. La confianza es estratégica y organizacional así como personal. ¿Es tu propósito continuo, apremiante y comunicado? ¿Son tus procesos consistentes y coordinados? ¿Y qué hay de tu carácter?

¿Hacia dónde vamos?

LR: ¿Puede aventurarse a predecir qué cambios podrían desarrollarse en los próximos 10 años en relación a la innovación y el rol de las personas en las organizaciones?

JR: Durante el siglo XX, el management y el liderazgo fueron ampliamente definidos como el arte de erradicar la desviación, principalmente la desviación negativa; pero si un par de desviados positivos eran eliminados en el proceso, ese era un sacrificio que la mayoría de las compañías estaban dispuestas a hacer en nombre del management profesional.

El management estaba enfocado en convertir a todas las cosas y a la mayor parte de los seres, en estándars y promedios, partes idénticas que serían fácilmente reemplazables en un aparato operativo gigante. ¿Cómo creas similitud? Respuesta corta: eliminas la desviación individual negativa. Giramos nuestra atención a las debilidades de las personas y comenzamos a trabajar sobre ellas. Toda nuestra sociedad, incluyendo gran parte de las corporaciones, estaba obsesionada en convertir los menos en ceros, súper ceros, pero ceros al fin. La fijación en las debilidades llegó a expensas de que nosotros desarrollemos la capacidad de hacer crecer nuestras fortalezas.

Casi desde que nacimos hasta que morimos, nosotros y nuestros compatriotas hemos estado obsesionados con curar la enfermedad en lugar de intentar practicar medicina preventiva. Muchos gerentes aun empeñan el 80% de su tiempo y atención en el 20% del negocio, productos, o personas con el peor desempeño. Los M&M’s del negocio: los Mega-Menos. ¿Qué ocurriría si hiciéramos lo inverso? De esto se trata el humanagement.

Hoy en día todos sabemos que nuestro pico de desempeño debe estar basado en nuestros más, individuales y corporativas. Si naces sin oído musical, ni 350 años de práctica te convertirán en el próximo Luciano Pavarotti. La sorpresa positiva en la forma de innovaciones espectaculares no es producida por súper-ceros, sino por súper-héroes, aquellos que aprenden a hacer crecer sus más y apalancan sus fortalezas. El nuevo paradigma de liderazgo para las corporaciones del siglo XXI debe entonces ser preventivo en lugar de curativo.

Todas y cada una de las personas en nuestro planeta contiene el potencial para la desviación positiva. Mi consejo es simple: construya una organización que persiga sus más y permítale a su gente hacerlo también.

Referencia:

El Dr. Jonas Ridderstråle está a la vanguardia de la nueva generación europea de gurús de los negocios. Ha adquirido una gran cobertura mediática en todo el mundo, con entrevistas en la CNN, en las revistas Fortune, Time, Financial Times y Paris Match, entre otras. Su perspectiva fresca e imaginativa sobre los negocios contemporáneos lo ha convertido en uno de los oradores más requeridos del mundo.

El Dr. Ridderstråle cuenta con un MBA y un PhD en comercio internacional, y fue reconocido como el jóven académico del año en su Suiza natal.

Fue profesor en la Escuela de Economía de Estocolmo, en la Escuela de Negocios Ashridge en el Reino Unido. Sus investigaciones se enfocan en los nuevos modelos organizativos en la era de la Información, y fueron publicadas en numerosas publicaciones académicas. Actualmente es consultor de numerosas corporaciones multinacionales. También forma parte de la junta editorial de la Enciclopedia de Negocios Capstone.

Junto a su colega Kjell A. Nordström, es autor de una serie de bestsellers internacionales (ver recuadro) que exponen su manifiesto sobre cómo tener éxito en el actual mundo de los negocios.

Fuente: www.funkybusinesforever.com Traducción: Victoria Esains