Entrevista a Jonas Ridderstråle: “Personaliza o perece”
El Dr. Ridderstråle es un prominente observador y analista del panorama económico y social mundial. En este reportaje exclusivo con LEARNING REVIEW conocerá su particular y refrescante visión de la situación actual de los negocios y las organizaciones.
“Las corporaciones y los individuos funky crean monopolios en el espacio o el tiempo. Identifican las imperfecciones y las aprovechan. Los verdaderos emprendedores no aceptan imitaciones, ni limitaciones”.
“La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados.”
“Hacer crecer el capital social se reduce a trabajar en su religión corporativa. Se trata de crear un sueño, contar historias, celebración corporativa, valorar sus valores, proveer una experiencia positiva, gestionar el espacio y realinear sus estructuras.”
Nos encontramos en un mundo dominado por los mercados. Para entender a las organizaciones es necesario entender este mercado, cómo funcionan los negocios, y el contexto social a su alrededor. El Dr. Jonas Ridderstråle forma parte de la vanguardia de la nueva generación europea de gurús de los negocios. Su visión fresca e imaginativa sobre el funcionamiento de la economía en la actual Sociedad de la Información, ha convertido a sus libros, escritos en colaboración con su colega Kjell A. Nordström, en bestsellers internacionales. También son considerados material de lectura inspirador para quienes buscan comprender cómo se conforma el actual mundo de los negocios, y cómo ser exitoso en él.
Su primer libro, “Funky Business” propuso -allá por el año 1999- que “el talento hace bailar al capital”. Su nuevo libro “Funky Business Forever” amplía y actualiza esta idea y plantea: “Cómo disfrutar del capitalismo”.
LEARNING REVIEW comenzó la entrevista preguntando: ¿De qué se trata esta forma funky (Funky es un término coloquial inglés que equivale a vital, alocado, anticonvencional, informal, espontáneo y directo) de hacer negocios?
Jonas Ridderstråle: Las corporaciones y los individuos funky crean monopolios en el espacio o el tiempo. Identifican las imperfecciones y las aprovechan. Los verdaderos emprendedores no aceptan imitaciones, ni limitaciones. Copiar a otros, en algún otro momento puede haber asegurado la supervivencia, siempre mientras la demanda superara a la oferta, y el mundo de los negocios fuera local y normal, con una clase media floreciente, mercados masivos, estandarización, seguridad y estabilidad.
Eso era antes. Esto es ahora. Hoy y mañana, existen sólo dos formas en las cuales las organizaciones pueden construir una competitividad sustentable: o explotan las imperfecciones del mercado, o las imperfecciones del hombre –innovación desde el lado de la oferta o del de la demanda, respectivamente. La anterior estrategia implica practicar innovación racional, creando modelos de negocios únicos, mientras que la última construye innovación emocional a fin de crear estados de ánimo que atrapen a los clientes. Las empresas modelo son diseñadoras, o parte de redes creadoras de valor. Piensen en Zara, Dell o IKEA. Los competidores de estados anímicos son proveedores de experiencias. Vean a Virgin, Gucci y BMW. La innovación racional está mayormente dirigida hacia el nicho del extremo más bajo de la doble economía, mientras que la innovación emocional hace gran parte de la diferencia dentro del grupo del extremo alto. Aquellas organizaciones que se hallen en el medio se extinguirán.
Para poder ejecutar y reinventar su receta, las organizaciones deben dar rienda suelta al potencial creativo de la organización a través de:
• Implementar una religión corporativa que atraiga e inspire a personas sorprendentemente talentosas, a utilizar de lleno también su capital psicológico y social;
• Desarrollar una perspectiva basada en diversidad intelectual;
• Apegarse a su propósito medular para canalizar la dirección del conocimiento, la creación y la innovación;
• Diseñar un proceso-plataforma que habilite el diálogo transversal en la organización;
• Agruparse con partners para dominar su territorio;
• Mostrar persistencia en innovación al tomar medidas que aseguren la tolerancia a los errores y la confianza;
• Ser 100% apasionados por lo que hacen y para quienes lo hacen.
LR: En su segundo libro, Karaoke Capitalism comienzan preguntándose qué, cómo y cuales fueron las consecuencias de los cambios ocurridos en esos años. Ahora con Funky Business Forever, ¿cuáles son los nuevos cambios o tendencias que perciben?
JR: El clima ha cambiado. No puedes abrir un diario sin leer al menos un artículo sobre calentamiento global. Hemos manipulado el ambiente a tal límite que ahora está empezando a contraatacar. El mismo fenómeno se puede apreciar también en el ambiente de los negocios. En la naturaleza medimos la temperatura en grados Fahrenheit o Celsius, y la temperatura está en ascenso. La medida equivalente desde un punto de vista económico es la cantidad de información con la que inflamos a los ciudadanos de este mundo. Y esa cantidad ha estado en constante ascenso durante los últimos 50 años. Entonces, no se asombren por el hecho de que la gente actualmente está empezando a contraatacar. La Guerra de las Galaxias puede haber puesto de rodillas a la Unión Soviética, pero el golpe final que terminó de poner fin a ese Imperio malvado fue el tsunami de información que estaba inundando al entero Bloque del Este.
En FBF, y todavía más en el próximo libro “Re-energizing the Corporation”, describimos las consecuencias de la “You-volution” que sigue a este cambio climático. Pero aún cuando el cambio siempre comienza en los individuos, en esta oportunidad no están solos. Gracias a innovadoras plataformas tecnológicas, redes completamente nuevas de “Egos Unidos” se han abierto desde Aalborg hasta Zagreb. La plataforma más obvia es la Internet. El nacimiento y crecimiento de la Internet significa que TÚ y otros con un propósito compartido, pueden conectarse sin la ayuda de ELLOS. Con la pluma, las comunicaciones solían ser uno-a-uno. Luego con la radio y la televisión se convirtió en uno-a-muchos. Hoy, con la Internet es todos-a-todos. Es infeccioso. Todos somos transmisores y receptores activos.
Nadie está formalmente al mando, pero todos podemos potencialmente tomar el mando. Uno de los puntos cumbres de esta “You-volution” llegó en octubre de 2006, cuando Google adquirió la compañía de videos on-line YouToube por 1.65 mil millones de dólares. Eso es muchísimo dinero cuando consideramos que la compañía se había iniciado un poco más de un año atrás por los veinteañeros Chad Hurley y Steve Chen. Al momento del relevo, YouTube tenía 67 empleados, ubicados en sus oficinas sobre un restaurante de pizza. YouTube triunfó al proveerles a sus usuarios un propósito y una plataforma, que habilitó a las personas a participar apasionadamente en construir la compañía para Chad y Steve y todos los demás. Linux también opera bajo este “principio-U” (you).
Personas+Propósito+Plataforma+Participación+Pasión = Provecho
La Gestión de Personas en el nuevo paradigma
LR: Una de sus afirmaciones es que hoy en día el individualismo está ante todo. Y este es uno de los grandes temas respecto de los Recursos Humanos en las organizaciones, las personas y su valor particular. ¿Están las organizaciones realmente cuidando mejor a su gente, y comprendiendo la necesidad de innovar y cambiar a la par de esta evolución cultural?
JR: Sí y no. Probablemente la sorpresa más grande es que tantos parezcan estar sorprendidos por lo que está sucediendo. Cuando la gente haya ganado libertad, hará elecciones y se moverá de organización en organización. Esto implica que tú como líder, y tu organización, son jugadores en un gran juego global de atracciones. Tendrás que cortejarlos. El cortejo comienza tratando de entender qué los hace funcionar. Diferimos. Las cosas diferentes nos enojan, entristecen o alegran. Los seres humanos no son bienes a granel. Entonces, lo que se ofrezca va a tener que diferir. Personaliza o perece.
La mayoría de las compañías han pasado los últimos 20 años personalizando en masa en relación a sus consumidores. Durante los próximos 20 años las compañías inteligentes pondrán mucho tiempo y empeño en personalizar en masa también el trato con sus empleados. De hecho, algunos ya han estado haciendo su tarea. En la excéntrica y altamente exitosa compañía brasilera Semco, a cargo del independiente Ricardo Semler, existen más de 10 formas diferentes de cobrar el salario – en un rango que va desde salario fijo a participación accionaria, regalías y sistema de primas, y todas ellas pueden combinarse de varias maneras. La compañía usa horas de trabajo flexibles. Los empleados evalúan a sus jefes. Semler también ha establecido un sistema de participación de las ganancias e insiste en que los reportes financieros sean publicados internamente, así todos pueden ver como le está yendo a la compañía. En Semco la renovación del personal es cercana al 1 por ciento.
Todo puede ser personalizado, todo desde los muebles de oficina a los incentivos. La mayoría de las compañías saben esto. Algunas organizaciones están efectivamente tomando acciones al respecto. En IBM y Sun Microsystems entre el 40% y el 50% del personal ya realiza su trabajo en forma remota. Pero el cambio es lento. ¿Por qué la mayoría de las empresas diseñan planes de compensación sólo para aquellos que viven para trabajar y no para la absoluta mayoría de gente que trabaja para vivir? Para mucha gente, un par de días en casa con los niños cuando tienen gripe puede valer mucho más que un nuevo auto de la compañía más bonito. ¿Por qué la mayoría de las corporaciones definen la excelencia sólo para aquellos en la cima? ¿Debería una compañía, donde aquellos que enfrentan el momento de la verdad diariamente no tienen un estándar ante el cual medir su grandeza, realmente esperar ser exitosa? La individualización es la clave para el liderazgo efectivo de personas.
No todo debe ser personalizado, sin embargo. Ganar el gran juego de atracciones global no es solo una cuestión de completa flexibilidad. Las empresas también necesitan arreglar un gran número de cosas. Si tratas de ser todo para todos en la fuerza de trabajo, probablemente no signifiques tanto para ninguno. Si eres distinto en lo que ofreces a los talentos y les dices lo que esperas de ellos, tu empresa se transformará en auto-seleccionadora. Flexibilidad total significa que cualquiera es un potencial visitante, incluso aquellos con quienes no quieres pasar tiempo. La estandarización y la personalización deben co-existir.
La gente es tribal. Tanto los talentos como los consumidores buscarán organizaciones que puedan proveerles significado. Si estás buscando participación, piensa en bio. Un creciente número de comunidades competitivas son biográficas, conformadas por personas que creen tener algo en común. Las pocas cosas que se comparten dentro de la tribu organizacional se abren a la diversidad y la variación.
LR: Desde su experiencia, ¿cuán importante es la Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones?
JR: Para lograr un verdadero impacto, creo que necesitamos cambiar nuestra definición de talento. Los 90s nos dieron una visión basada en competencias de los negocios y el liderazgo. Ahora, ha llegado el momento de avanzar hacia -y beneficiarnos de- una perspectiva basada en la psicología y la sociología, que impulsa el compromiso de los empleados y su nivel de energía.
Consideren esto: mientras las investigaciones muestran que la combinación de la educación y la experiencia de la gente en organizaciones explica algo del 28% del desempeño relacionado al trabajo, hay estudios también que sugieren que la confianza o la eficacia propia (la convicción en las propias habilidades) solas dan cuenta de aproximadamente el 38% de tal desempeño.
Estimular el capital psicológico pasa por utilizar técnicas para construir confianza, optimismo, esperanza y resiliencia. Los métodos incluyen feedback positivo, establecer metas claras para todos, asegurarse de que las personas experimenten el éxito, planeamiento de contingencias, delegación de autoridad, entrenamiento y provisión de una red de seguridad.
Hacer crecer el capital social se reduce a trabajar en su religión corporativa. Se trata de crear un sueño, contar historias, celebración corporativa, valorar sus valores, proveer una experiencia positiva, gestionar el espacio y realinear sus estructuras.
Me temo que no hay una solución rápida. El éxito es una función de: know-how + know how + Buena predisposición. Entonces, lo sensato es realzar tus competencias, desarrollar tu comunidad y ser corajudo. La confianza es estratégica y organizacional así como personal. ¿Es tu propósito continuo, apremiante y comunicado? ¿Son tus procesos consistentes y coordinados? ¿Y qué hay de tu carácter?
¿Hacia dónde vamos?
LR: ¿Puede aventurarse a predecir qué cambios podrían desarrollarse en los próximos 10 años en relación a la innovación y el rol de las personas en las organizaciones?
JR: Durante el siglo XX, el management y el liderazgo fueron ampliamente definidos como el arte de erradicar la desviación, principalmente la desviación negativa; pero si un par de desviados positivos eran eliminados en el proceso, ese era un sacrificio que la mayoría de las compañías estaban dispuestas a hacer en nombre del management profesional.
El management estaba enfocado en convertir a todas las cosas y a la mayor parte de los seres, en estándars y promedios, partes idénticas que serían fácilmente reemplazables en un aparato operativo gigante. ¿Cómo creas similitud? Respuesta corta: eliminas la desviación individual negativa. Giramos nuestra atención a las debilidades de las personas y comenzamos a trabajar sobre ellas. Toda nuestra sociedad, incluyendo gran parte de las corporaciones, estaba obsesionada en convertir los menos en ceros, súper ceros, pero ceros al fin. La fijación en las debilidades llegó a expensas de que nosotros desarrollemos la capacidad de hacer crecer nuestras fortalezas.
Casi desde que nacimos hasta que morimos, nosotros y nuestros compatriotas hemos estado obsesionados con curar la enfermedad en lugar de intentar practicar medicina preventiva. Muchos gerentes aun empeñan el 80% de su tiempo y atención en el 20% del negocio, productos, o personas con el peor desempeño. Los M&M’s del negocio: los Mega-Menos. ¿Qué ocurriría si hiciéramos lo inverso? De esto se trata el humanagement.
Hoy en día todos sabemos que nuestro pico de desempeño debe estar basado en nuestros más, individuales y corporativas. Si naces sin oído musical, ni 350 años de práctica te convertirán en el próximo Luciano Pavarotti. La sorpresa positiva en la forma de innovaciones espectaculares no es producida por súper-ceros, sino por súper-héroes, aquellos que aprenden a hacer crecer sus más y apalancan sus fortalezas. El nuevo paradigma de liderazgo para las corporaciones del siglo XXI debe entonces ser preventivo en lugar de curativo.
Todas y cada una de las personas en nuestro planeta contiene el potencial para la desviación positiva. Mi consejo es simple: construya una organización que persiga sus más y permítale a su gente hacerlo también.
Referencia:
El Dr. Jonas Ridderstråle está a la vanguardia de la nueva generación europea de gurús de los negocios. Ha adquirido una gran cobertura mediática en todo el mundo, con entrevistas en la CNN, en las revistas Fortune, Time, Financial Times y Paris Match, entre otras. Su perspectiva fresca e imaginativa sobre los negocios contemporáneos lo ha convertido en uno de los oradores más requeridos del mundo.
El Dr. Ridderstråle cuenta con un MBA y un PhD en comercio internacional, y fue reconocido como el jóven académico del año en su Suiza natal.
Fue profesor en la Escuela de Economía de Estocolmo, en la Escuela de Negocios Ashridge en el Reino Unido. Sus investigaciones se enfocan en los nuevos modelos organizativos en la era de la Información, y fueron publicadas en numerosas publicaciones académicas. Actualmente es consultor de numerosas corporaciones multinacionales. También forma parte de la junta editorial de la Enciclopedia de Negocios Capstone.
Junto a su colega Kjell A. Nordström, es autor de una serie de bestsellers internacionales (ver recuadro) que exponen su manifiesto sobre cómo tener éxito en el actual mundo de los negocios.
Ya en el 2003 se producían las primeras fiestas silenciosas y anoche, 27 de enero del 2011, se produjo la primera fiesta silenciosa nacional en el Centro Cultural Amanda.
