EL PRINCIPIO DE DILBERT por Scott Adams

"En mi tira cómica Dilbert recurro mucho al tema del «jefe malvado». El material es inagotable; recibo al menos doscientos mensajes de correo electrónico al día, La mayoría de ellos de gente que se queja de la incompetencia de sus jefes. He aquí algunas de mis historias favoritas, todas ellas supuestamente ciertas:

·       Un vicepresidente insiste en equipar un nuevo producto con un indicador luminoso que se enciende para avisarte que está apagado.

·       Un empleado sugiere establecer prioridades para que la empresa sepa cómo aplicar sus limitados recursos. La respuesta del jefe: «¿Y por qué no concentrar nuestros recursos de forma global?»

·       Un jefe quiere buscar una forma de detectar y eliminar más rápidamente los fallos de software. Ofrece un plan de incentivos: 20 dólares por cada fallo que detecte el personal de Control de Calidad y 30 dólares por cada fallo que reparen los programadores (se trata de los mismos programadores que crearon los fallos). Resultado: surge de inmediato una economía sumergida basada en los «fallos». El plan se remodeló después de que un empleado consiguió acumular 1.700 dólares la primera semana.

Historias como ésta me llevaron a realizar la primera Encuesta Dilbert para conocer las actitudes empresariales más molestas desde el punto de vista de los empleados. Las respuestas incluían las «sospechosas» habituales: calidad, capacitación, reingeniería, y así sucesivamente. Pero la que más votos reunió de esta encuesta nada científica fue «Idiotas ascendidos a cargos directivos».

Esto parecía ser un cambio sutil con respecto al viejo concepto por el que los trabajadores capaces eran ascendidos hasta que alcanzaban su nivel de incompetencia, lo que se describe como el «principio de Peter». Ahora, al parecer, los trabajadores incompetentes son ascendidos directamente a puestos de responsabilidad sin tener que pasar antes por las etapas de competencia.

Cuando me sumé a la población activa en 1979, el principio de Peter describía bastante bien lo que era la dirección empresarial. Ahora creo que a todos nos gustaría volver a los «años dorados» cuando al menos uno tenía un jefe que alguna vez supo hacer algo bien.

Me pongo nostálgico cuando pienso en ello. En aquel entonces, todos abrigábamos esperanzas de escalar más allá de nuestro nivel de competencia. Todos los trabajadores teníamos la oportunidad de algún día llevar personalmente la empresa a la ruina, cobrando por ello enormes primas y pingües opciones de compra de acciones. Era una época en que la inflación significaba que todo el mundo recibía un aumento salarial todos los años, una época en la que confesábamos sin titubear que el cliente no importaba. Eran tiempos de gran ilusión.

No lo supimos valorar, pero el infravalorado principio de Peter se encargaba de proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones informadas, tomadas por un curtido veterano de las trincheras.

Ejemplo

Jefe: «Cuando yo ocupaba tu puesto de trabajo, era capaz de atravesar un bastidor de acero con un eje de diez centímetros. Precisamente lo que haré con tu cabeza la próxima vez que llegues tarde».

Los quisquillosos siempre encontraban fallos en el principio de Peter, pero lo cierto es que, en conjunto, la cosa funcionaba. Pero últimamente el principio de Peter ha dado paso al «principio de Dilbert». La premisa básica del principio de Dilbert es que:

Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa.

Esta estrategia no ha resultado ser tan exitosa como cabría esperar.

Quizá la naturaleza nos sirva de ejemplo: los alces más débiles son cazados y devorados por los perros dingo, asegurando así la supervivencia de los más aptos. Se trata de un sistema crudo e injusto, especialmente para los pobres perros dingo que tienen que tomar el avión desde Australia. Pero el proceso de la naturaleza es válido: todo el mundo está de acuerdo, salvo quizá los perros dingo, los alces... y el personal de abordo. Pero la cuestión es que todos nos beneficiaríamos si los jefes más incompetentes fueran devorados por perros dingo, en lugar de pasar el rato redactando declaraciones de objetivos.

Es como si hubiéramos puesto a las reglas de la sabia naturaleza patas abajo. De forma sistemática, identificamos y ascendemos a las personas que menos conocimientos demuestran. La racionalización más habitual para ascender a los imbéciles (el principio de Dilbert en su versión escueta) sigue más o menos esta línea: «Bueno, no tiene ni idea de cómo programar, ni sabe diseñar una red, y no tiene dotes de vendedor. Pero su corte de pelo es el último grito...»

Si la naturaleza siguiera el ejemplo de la empresa moderna, podríamos ver, por ejemplo, a un grupo de gorilas dirigido por un macaco. Y no sería el macaco más listo, sino precisamente el macaco con el que nadie quisiera verse atrapado en un ascensor.

Me imagino a los demás macacos reunidos alrededor de un viejo árbol, diciendo cosas como: «Si le oigo decir una vez más lo de 'me gustan los plátanos', lo mato». Los gorilas, al escuchar la conversación, salen de entre la niebla y ascienden al impopular macaco. A los restantes, como castigo, los asignan a equipos de calidad.

Tal vez se sienta usted aludido por esta descripción del jefe según el principio de Dilbert. Aquí tiene una pequeña prueba para comprobar si es un producto de esta práctica:

1. ¿Está convencido de que todo lo que no comprende debe de ser muy fácil de hacer?

2. ¿Siente la necesidad de explicar de forma detallada por qué «beneficio» es la diferencia entre ingresos y gastos?

3. ¿Cree que los empleados deben planificar los funerales sólo durante las vacaciones?

4. Lo siguiente, ¿qué opinión le merece? ¿Se trata de una forma de comunicación o de una incoherencia?

«El Equipo de Liderazgo de Servicios Empresariales optimizará la organización con el objeto de proseguir por el camino hacia un modelo de Organización Orientada hacia el Mercado (OOM). Con este propósito, estamos consolidando la Dirección Objetiva de Servicios Empresariales, convirtiéndola en un equipo interestratificado».

5. Cuando los demás se le quedan mirando con incredulidad, ¿usted se limita a repetir lo que acaba de decir, sólo que a viva voz y más lentamente?

Concédase un punto por cada pregunta que contestó con la letra «B». Si su puntuación fue superior a cero, enhorabuena... ¡le espera un futuro repleto de pingües opciones de compra de acciones!

(La pregunta cuatro procede de un memorándum real de una empresa no menos real).